本部落公告

面對多變高度競爭的時代,您的企業準備好了嗎?
2010/11/20

產品行銷要訣:「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我跑」

 

企業除了垂直的行銷競爭觀念外,更應該注意水平行銷競爭。


繼續閱讀
2008/04/06

30種方式使你更快樂

 30種方式使你更快樂

 


1.
保持健康,有健康的身體才有快樂的心情。

2. 充分的休息,別透支了你的體力。

3. 適度的運動會使你身輕如燕,心情愉快。

4. 愛周圍的人並使他們快樂。

5. 用出自內心的微笑和人打招呼,你將得到相同的回報。

6. 遺忘令你不快樂的事,原諒令你不快樂的人。

7. 真正的去關懷你的親人、朋友、工作和四周細微的事物。

8. 別對現實生活過於苛求,常存感激的心情。

9. 享受人生,別把時間浪費在不必要的憂鬱上。

10.身在福中能知福,亦能忍受壞的際遇,且不忘記寬恕。

11.獻身於你的工作,但別成為他的奴隸。

12.隨時替自己創造一些容易實現的盼望。

13.每隔一陣子去過一天和你平常不同方式的生活。

14.每天抽出一點時間,讓自己澄心靜慮,使心靈寧靜。

15.回憶那些使你快樂的事。

16.凡事多往好處想。

17.對自己有自信,喜愛自己,坦然的接受讚美。

18.為你的工作做妥善的計劃,使你有剩餘的時間和精力任由支配。

19.追求一些新的興趣,但不是強迫自己去培養一個習慣。

20.抓住瞬間的靈感,好好利用,別輕易虛擲。

21.替生活中製造些有趣的小插曲、創造新鮮感。

22.如果心中不愉快,找個平和的方式發洩一下。

23.泡壺好茶,找三兩知己,無所謂的暢談一番。

24.偶爾忘記你的計劃或預算,隨心所欲吧。

25.重新安排你的生活空間,使自己耳目一新。

26.蒐集趣聞、笑話並與你周圍的人共享。

27.安排一個休假、和能使你快樂的人共度。

28.去看部喜劇片,大笑一場。

29.送自己一份禮物。

30.給心愛的人一個驚喜。

 

有時候對自己好一點,有的時候放輕鬆一點,有好心情也才會有更多的創意,友好的心情,也才有更充沛的精力可以投入想做的事。


繼續閱讀
2008/04/06

溝通15原則


溝通原則十五條:

一.講出來

尤其是坦白的講出來你內心的感受、感情、痛苦、想法和期望,但絕對不是批評、責備、抱怨與攻擊。

二.不批評.不責備.不抱怨.不攻擊.不說教

批評、責備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手,只會使事情惡化。

三.互相尊重

只有給予對方尊重才有溝通,若對方不尊重你時,你也要適當的請求對方的尊重,否則很難溝通。

四.絕不口出惡言

惡言傷人,就是所謂的 [禍從口出]。

五.不說不該說的話

如果說了不該說的話,往往要花費極大的代價來彌補,正是所謂的 [一言既出駟馬難追] .[病從口入,禍從口出]
甚至於還可能造成無可彌補的終生遺憾! 所以溝通不能信口雌黃、口無遮攔。但是完全不說話,有時後也會變得更惡劣。

六.情緒中不要溝通,尤其是不能夠做決定

情緒中的溝通常常無好話,既理不清,也講不明;尤其在情緒中,很容易衝動而失去理性;如:吵的不可開交的夫妻.反目成仇的父母子女.對峙已久的上司下屬...尤其是不能夠在情緒中做出情緒性.衝動性的[決定],這很容易讓事情不可挽回,令人後悔!

七.理性的溝通,不理性不要溝通

不理性只有爭執的份,不會有結果,更不可能有好結果,所以,這種溝通無濟於事;

八.覺知

不只是溝通才需要覺知,一切都需要......如果自己說錯了話.做錯了事,如不想造成無可彌補的傷害時,最好的辦法是什麼???(我錯了),這就是一種覺知;

九.承認我錯了

承認我錯了是溝通的消毒劑,可解凍.改善與轉化溝通的問題;就一句:我錯了!勾銷了多少人的新仇舊恨,化解掉多少年打不開的死結,讓人豁然開朗,放下武器,重新面對自己,開始重新思考人生,甚至於我是誰??在這浩瀚的宇宙洪流裡,人最在意的就是[我],如果有人不尊重我.打壓我.欺負我或侮辱我時,即使是親如父子,都可能反目成仇,偏淚一點
的,離家出走還算什麼,死給你看的例子都屢見不鮮哩!

十.說對不起!!

說對不起,不代表我真的做了什麼天大的錯誤或傷天害理的事,而是一種軟化劑,使事情終有[轉圜]的餘地,甚至於還可以創造[天堂];其實有時候你也真的是大錯特錯,死不認錯就是一件大錯特錯的事;

十一.讓奇蹟發生

如今自己願意互相認錯,就是在替自己與家人創造了天堂與奇蹟;化不可能為可能...

十二.愛

一切都是愛,[愛是最偉大的治療師]..

十三.等待轉機

如果沒有轉機,就要等待;急只會治絲益棼;當然,不要空等待,成果就會從天下掉下來,還是要你自己去努力,但是努力並不一定會有結果,或捨本逐末;但若不努力時,你將什麼都沒有;

十四.耐心

等待唯一不可少的是耐心,有志者事竟成...

十五.智慧

智慧使人不執著,而且福至心靈

心靈妙方:

*找一個良辰吉時開始,不論發生什麼事,你都要[講出來].[表示意見].[跟他溝通],如此一個星期,你會有意想不到的收穫.

*找一個良辰吉時開始,不論任何人到你面前,你都要[講出來].[表示意見].[跟他溝通].[關懷他],如此一個星期,你將會有奇蹟出現.

繼續閱讀
2008/04/06

5項基本任務提升管理績效

 

5項基本任務提升管理績效

管理祕技 / 5項基本任務,提升管理績效

經理人最重要的工作是什麼?早在1954年,管理學之父彼得杜拉克(Peter Drucker)就提出了完整的答案。

他認為,經理人的工作中包含了5項基本任務,適用於每一位經理人,以及經理人所從事的每一件事情,這5項任務共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。

唯有靠經理人的經驗,才能具體實踐這些工作內容,並且賦予意義。因此,每位經理人都可藉由這些項目來評估自己的能力和績效,有系統地自我改善及提高管理績效。一旦經理人改善了這5項管理任務的技巧和績效後,也會變成卓越的經理人。

任務1:設定目標。
經理人決定目標應該是什麼?應該採取哪些行動?以達到目標。他必須將目標有效傳達給部門員工,透過這些員工來達成目標。

任務2:組織工作。
經理人分析達成目標所需的活動、決策和關係,將工作分門別類,並分割為可以管理的職務,然後將這些單位和職務組織成適當的結構,選擇對的人來管理這些單位,並管理需要完成的工作。

任務3:激勵員工,和員工溝通。
經理人透過管理,透過與部屬的關係,透過獎勵措施和升遷政策,以及不斷地雙向溝通,把負責不同職務的人變成一個團隊。

任務4:建立衡量標準。
經理人必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準,衡量標準把重心放在整個組織的績效,同時也放在個人工作績效,並協助個人達到績效。同時,他和部屬、也和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。

任務5:培養人才。
經理人透過管理方式,讓員工更容易發展自我。他引導部屬朝正確的方向發展;激發他們的潛能,強化他們的操守,訓練部屬以正直負責的精神完成任務。

身為經理人的你,做到以上5項任務了嗎?


繼續閱讀
2008/04/06

連鎖藥局 “通路品牌” 之戰即將開始

 

連鎖藥局 “通路品牌” 之戰即將開始

                              作者:藥聯資訊管理顧問公司 總經理 許崧庭

前言

趨勢大師約翰‧奈思比(John Naisbitt)說過:『連鎖加盟將是有史以來最成功的行銷策略』。由相關統計指出全美國的零售市場消費總額有50%是在連鎖體系交易,更加證明連鎖經營的魅力所在。

近年來,特許連鎖經營正以獨特的商業魅力,改變了整個零售業的均衡生態,因此我們可以預言,特許連鎖經營將是二十一世紀主要的藥局經營合作模式。今日的市場競爭,已經不是單靠簡單的價格、品質、服務競爭或人才的競爭就能立於不敗之地,而是要藉由經濟規模的擴展來達到規模經濟效益。此種規模經濟效益,目前對大多數的本土藥局經營者而言,卻只是一種夢想且遙不可及。

回顧過去的連鎖藥局加盟體制

由以往的博登連鎖、華特健康廣場、中美健康連鎖等的發展軌跡中,我們不難看出其面臨的困境為何? 當然其中一項主要因素應該是採用 “自願加盟” 體制所面臨的障礙。由於 ”自願加盟” 體制對加盟店並沒有實質的經營控制權,尤其是加盟店可自行採購商品。因此加盟總部對加盟店而言,除了統一的企業識別系統(CIS)及零散的促銷活動外,連鎖總部充其量也只是另一家商品供應商的角色罷了。再者連鎖總部提供的商品項目也無法完全滿足加盟店的實際需求,因此,就產生了惡性循環,最後甚至瓦解而退出市場。

當前藥局發展所面臨的困境

最近我們不難發現,許多過去在地方紅極一時的諸侯(傳統社區藥局),近來相繼面臨經營上的多重困境。原因之一是地區型複合式連鎖藥局、屈臣氏、康是美的堀起,造成客戶的流失。更嚴重的是商品供應廠商,逐漸屈就於上述連鎖藥局的經濟規模,而不能繼續提供商品給傳統社區藥局。再加上傳統社區藥局經營者無法將該事業傳承給第二代(原因是第二代非藥師或沒興趣或不看好),無疑是雪上加霜。

或許有些讀者會認為區域採購聯盟可解決部分問題,然而筆者的拙見是區域採購聯盟僅是症狀治療,而非整體解決方案。筆者將其原因歸納如下:

 

一、 區域採購聯盟無法創造通路品牌效益,過去區域採購聯盟僅注重產品品牌,而忽略了通路品牌。

二、 區域採購聯盟缺乏實體公司組織運作,重組或解散風險大。

三、 區域採購聯盟成員數量有限,規模經濟不足與財團連鎖抗衡。

四、 區域採購聯盟成員採封閉性組織(自我商圈保護),對新進成員排他性很高,相對的反成為經濟規模發展的絆腳石。

五、 區域採購聯盟僅止於商品的聯合採購,其他有關經營管理Know-How、行銷技術、促銷策略、人力資源、教育訓練、財務管理與資訊情報系統等,整合度不高,很難發揮綜效。

未來連鎖藥局的加盟體制

台灣的連鎖藥局加盟體制,究竟要採用哪種體制才能讓加盟者與加盟總部達到雙贏的綜效呢? 經筆者多年的研究,採用 “特許加盟” 模式或許能為台灣連鎖藥局發展找出一線生機。所謂 “特許加盟” 式連鎖就是特許人(加盟總部)將自己的商標、品牌、經營技術、服務等無形和有形資產,授權給加盟者使用的連鎖經營模式。因此加盟者僅需負責藥局門市的銷售與管理,其餘有關商品的採購、促銷活動、人員與商品教育訓練皆由加盟總部提供。此模式讓加盟店一開始便已步入高效益、高品質及標準化的經營軌道,同時加盟者與加盟總部共享規模經濟所帶來的一切利益。

連鎖加盟的優勢有哪些

一、規模經濟優勢:

掌握通路才是贏家,再好的產品,沒有銷售通路,仍然沒用。因為通路是有限的,而產品卻是無限的。讀者可知一個看不起眼的茶葉蛋,卻能為某知名超商每月最少賺進600萬元 (每家每天賣出50個,一個月就能賣出1500個,再乘以 4000家,每個賺1元就有600萬元的收入),您不得不信! 這就是規模經濟迷人的地方。

二、物流配送優勢

一般而言要開一家30-40的複合式藥局,就單單商品的庫存就要300萬左右,再加上開辦費用200(店內裝潢費、招牌、空調、電腦等)。合計就得準備500萬,試想若能藉由特許加盟來省下300萬的庫存商品費用,當然是加盟者所樂意見到的加盟優勢。更何況訂貨與配送都可完全由加盟總部來提供整體服務。

三、加盟制度優勢

以往自行開設一家藥局,經營者必須承擔全部庫存商品費用、人員教育訓練、人力資源、管銷費用、廣告促銷、商品教育等。而加盟者卻只需投資店面與負擔管銷費用即可。同時可省下每天接待業務、議價、促銷計畫的時間,享受更優質的生活。

四、通路品牌優勢

為什麼一台SONY的筆記型電腦要價60000元,而其他同等級品牌卻只要30000-40000元呢? 這就是通路品牌的優勢。當有一天您開車途中,想停車買瓶飲料時,您會選擇同一條路上的傳統商店或7-11購買呢? 反思我們的藥局在消費者眼中是傳統商店或是7-11? 未來藥局勢必走向通路品牌的競爭。

五、發展環境優勢

繼博登、華特連鎖加盟體系後多年來,台灣的藥業市場未有任何一家較具規模的新連鎖藥局加盟體系推出。因而在這幾年的空窗期已累積無數的潛在加盟者,相信今年將是一個連鎖藥局群雄竄起的最佳的時機點。

結論

目前藥業市場中的龍頭老大屈臣氏已達400多家店,市場二哥康是美也有200多家的規模,未來一但他們大量急速展店或是開放加盟,勢必壓縮地區型連鎖藥局的生存空間。未來本土藥局經營者究竟應採取迎戰、退避或是其他競合關係策略,將是考驗業界經營者、專家的智慧。


繼續閱讀
2008/04/06

評估新事業機會---競爭優勢面的評估準則

 

評估新事業機會---競爭優勢面的評估準則

成本競爭力

l          好的新事業開發案,通常都具有可經由持續降低成本來創造競爭優勢的能力。

l          除了以發揮經濟規模來降低成本外,良好的品質管理、高效率的生產管理、優越的採購能力、快速的產品設計、比較高的自製率等,都是有助於降低成本的有效手段。

l          一項具有吸引力的新事業機會,應該能夠對於物料成本、製造成本、管銷成本等擁有掌控與持續降低成本的能力。

l          新事業機會所呈現的成本競爭力,將是評價這項事業最後能否獲得成功的重要指標。

市場控制力

l          對於市場的產品價格、客戶、通路、零件價格的控制力,攸關企業的競爭優勢,因此市場領導廠商通常都具有比較高的市場控制力。

l          一個缺乏市場控制力的新事業機會,他的投資吸引力也一定會比較低。

l          如果一個新創事業對於關鍵零件來源與價格缺乏控制力,對於經銷通路與經銷商也缺乏控制力,同時訂單幾乎完全依賴少數一兩個客戶,那麼這個事業面臨的經營風險一定很高,要想持續獲利也會非常困難。

l          若新事業機會具有持續推進產品創新的能力,那麼就比較有機會擺脫為他人所控制的市場困局。

進入障礙

l          高進入障礙的市場,對於新事業開發相對比較不具有吸引力。相對的,新事業如果無法製造進入障礙,也不是一個好的投資機會。

l          製造進入障礙的方式,包括專利、核心能力、規模經濟、商譽、高品質低成本、掌握稀有資源、掌握通路、快速創新縮短生命週期…等等。

l          在一個處處存在障礙的市場中,通常比較困難發掘好的創業機會。不過缺乏進入障礙的新市場,卻往往容易吸引大量的競爭者,而使毛利快速下降。

l          所謂具吸引力的新事業機會,進入的應該是一個障礙還不太高的新市場,但進去以後就需要具備製造進入障礙能力,以用來保護自身的市場利益。


繼續閱讀
2008/04/06

評估新事業機會---個人面的評估準則

 

評估新事業機會---個人面的評估準則

與個人目標契合程度

l          創業過程中遭遇的困難與風險極大,因此有必要了解創業者的創業動機,以利於判斷他願意為創業活動付出的代價程度。

l          新事業機會與個人目標的契合程度越高,則創業者投入意願與風險承受意願自然也會越大,新事業目標最後獲得實現的機率也相對較高。

機會成本

一個人一生的黃金歲月大約只有30年光景,期間可分為學習、發展與收穫等不同階段,而為了這項創業機會,你將需要放棄什麼?可以由其中獲得什麼?得失的評價如何?在決定進行創業之前,所有參與創業的成員都需要仔細思考創業所要付出的機會成本。

必須經由機會成本的客觀判斷,才可以得知新事業機會是否真的對於個人生涯發展具有吸引力。

對於失敗的底線

l          創業必然需要面對可能失敗的風險,但創業者也不宜將個人聲譽與全部資源都壓在一次的創業活動上。

l          理性的創業者必須要自己設定承認失敗的底線,以便保留下次可以東山再起的機會。

l          在評估新事業機會的時候,也需要了解有關創業團隊對於失敗底線的看法。

l          通常挺而走險與成王敗寇的創業構想,也不會被投資者視為是一個好的新事業機會。

個人偏好

l          評估新事業機會的時候,也需要考慮新事業的內容與進行方式是否能夠符合創業者個人的偏好,包括工作地點、生活習慣、個人嗜好等。

風險承受度

l          由於每個人的風險承受度可能都不一樣,因此這也將成為影響新事業機會評估的重要因素。

l          風險承受度太高或太低均不利於新事業的發展。風險承受度太低的創業家,由於決策過於保守,相對擁有的創新機會也會比較少。但風險承受度太高的創業家,也會因為孤作一擲的舉動,而常將企業陷入險境。

l          一個能以理性分析面對風險的人,才是比較理想的創業家,由他來執行的新事業機會相對才會比較具有吸引力。

負荷承受度

l          創業團隊的耐壓性與負荷承受度,也是評量新事業機會的一項重要指標。

l          負荷承受度與創業團隊成員願意為新事業投入工作量多寡,以及願意忍受的辛苦程度密切相關。

l          由負荷承受度較低的創業團隊所提出的創業構想,成功的機率也一定會較低。


繼續閱讀
2008/04/06

評估新事業機會---創業團隊面的評估準則

 

評估新事業機會---創業團隊面的評估準則

最佳團隊組合

l          由聲譽卓著創業家領軍,結合一群各具專業背景成員所組成的創業團隊,再加上緊密的組織內聚力與共同的價值觀分享,這種所謂最佳團隊組合可以被視為新事業成功的最佳保證。

產業經驗與專業背景

l          再好的新事業機會,如果創業團隊不具備相關產業經驗或專業背景,則對於投資者恐怕就不會具有任何吸引力。

l          創業者與他的團隊成員對於所要投入產業的相關經驗與了解程度多寡,也會影響新事業是否獲得成功的機率。

l          可經由產業內專家對於創業團隊成員的背景經驗與專業能力的評價,來獲得這項資訊。

誠信正直的人格

l          創業者的人格特質也是一項會影響新事業成敗的關鍵因素,尤其針對創業者的人品與道德觀。

l          在業界具有良好聲譽,重視誠信、正直、無私、公平等基本做人處事原則的創業者,對於評價新事業機會通常都具有顯著加分的效果。

l          許多絕佳的創業機會,最後都是因為內部爭權奪利而導致功敗垂成,這也突顯領導者人格特質對於創業成功的重要性。

專業坦誠

l          一個好的創業者與他的團隊成員,在各項經營管理與技術專業工作上,通常能夠以理性客觀的態度,坦誠面對各項問題,不刻意欺騙客戶與投資者,不逃避事實,不否認自己的不足,並且創業團隊成員也知道應該如何去做,才能克服自己的缺失。

l          精明的投資者經常可由訪談的過程中,來判斷創業團隊的專業坦誠度,並做為是否支持該項創業的重要決策參考


繼續閱讀
2008/04/06

評估新事業機會---效益面的評估準則

 

評估新事業機會---效益面的評估準則

合理的稅後淨利

l          具有吸引力的新事業機會,至少要能夠創造15%以上稅後淨利。

l          如預期稅後淨利在 5%以下,那就不是一個好的投資機會。

達到損益平衡所需的時間

l          合理的損益平衡時間應該能在兩年以內達成。

l          如果三年還達不到,恐怕就不是一個值得投入的新事業機會。

投資報酬率ROI

l          新事業開發可能面臨的各項風險,合理的ROI應該在25%以上。

l          15%以下的投資報酬率,將不是一個值得考慮的新事業機會。

資本需求

l          資金需求量較低的新事業機會,一般會較受投資者的歡迎。其實資本額過高並不利於創業成功,有時還會帶來稀釋投資報酬率的負面效果。

l          越是知識密集的新事業機會,對於資金的需求量越低,投資報酬反而會越高。

l          在創業開始,不要募集太多資金,最好透過盈餘積累的方式來創造資金。

l          較低的資本額,將有利於拉高EPS,並且還可以進一步提高未來上市的價格。

毛利率

l          毛利率高的新事業機會,相對風險較低,也比較容易達成損益平衡。

l          毛利率低的新事業機會,風險則較高,遇到決策失誤或市場產生較大變化時,較易遭受損失。

l          理想的毛利率是40%

l          當毛利率低於20%的時候,這個新事業機會就不值得再予考慮。

策略性價值

l          能否創造新事業在市場上的策略性價值,也是一項重要的評價指標。

l          策略性價值與產業網絡規模、利益機制、競爭程度密切相關,而新事業機會對於產業價值鍊所能創造的加值效果,也與他所採行的經營策略與經營模式密切相關。

資本市場活力

l          當新事業處於一個具有高度活力的資本市場,他的獲利回收機會相對比較高。

l          在市場高點時投入,資金成本較低,籌資相對容易。但在資本市場低點時,投資新事業開發的誘因則較低,好的新事業機會也相對較少。

l          不過對投資者而言,市場低點的取得成本較低,有的時候反而投資報酬會更高。

l          新創事業在活絡的資本市場比較容易創造增值效果,因此資本市場活力也是一項可以被用來評價新事業機會的外部環境指標。

退出機制與策略

l          所有投資的目的都在於回收,因此退出機制與策略就成為一項評估新事業機會的重要指標。

l          企業的價值一般也要由具有客觀鑑價能力的交易市場來決定,而這種交易機制的完善程度也會影響新事業退出機制的彈性。

l          由於退出的困難度普遍要高於進入,所以一個具有吸引力的新事業機會,應該要為所有投資者考慮退出機制以及退出的策略規劃。


繼續閱讀
2008/04/06

評估新事業機會---市場面的評估準則

  

評估新事業機會---市場面的評估準則

市場利基

l          一個好的新事業機會,必定有其市場利基,當新事業能帶給顧客越高的價值,則創業成功的機會也會越高。

l          評估新事業機會時,可由市場定位是否明確、顧客需求是否清晰、顧客接觸通道是否流暢、產品線是否持續等,來判斷新事業機會可能創造的市場價值。

市場結構

l          由市場結構分析可得知新事業未來在市場中的地位,以及可能遭遇競爭對手的反擊的程度。

l          針對新事業機會的市場結構進行五力分析,包括進入障礙、上游供應商、顧客、通路商的談判力量、替代性競爭產品的威脅、以及市場內部競爭的激烈程度。

市場規模

l          市場規模大小與成長速度,也是影響新事業成敗的重要因素。市場規模大者,進入障礙相對較低,市場競爭激烈程度也會略為下降。

l          如果要進入的是一個十分成熟的市場,縱然市場規模很大,由於已經不再成長,利潤空間必然很小,因此這項新事業恐怕就不值得投入。反之,一個正在成長中的市場,通常也會是一個充滿商機的市場,只要進入時機正確,必然會有獲利的空間。

 

市場滲透力

l          對於一個具有龐大市場潛力的新事業機會,市場滲透力(市場機會實現的過程)評估將會是一項非常的重要的影響因素。

l          選擇在最適時機進入市場,即市場需求正要大幅成長之際,才是明智之舉。

市場佔有率

l          處在具有贏家通吃特質的高科技產業,新事業必須要擁有能夠成為市場前幾名的能力,才比較具有被投資的價值。

l          由新事業機會預期可達成的市場佔有率目標,可以顯示這家新創公司未來的市場競爭力。

l          要成為市場的領導廠商,最少需要擁有20%以上的市場佔有率。但如果低於5%的市場佔有率,則這項新事業的市場競爭力顯然不高,自然也會影響未來企業上市的價值。

產品的成本結構

l          由產品的成本結構,也可以反應該項新事業的前景是否亮麗。例如,由物料與人工成本所佔比重之高低、變動成本與固定成本的比重、以及經濟規模產量大小,可以判斷這項新事業能夠創造附加價值的幅度以及未來可能的獲利空間。

 


繼續閱讀
1 2 3 下一頁 最末頁