本部落公告

Seeds are planted here to grow into trees, for a better place to live our hearts. With some of your help, it's a better world.
2015/08/07

Employee Friendship is not equal to Engagement

“Do you have a best friend at work?” While a principal of the polling organization Gallup, I prominently defended and helped popularize the concept. No. Friendships, by their very nature, arise naturally, not as part of a corporate initiative. Team-building exercises can, of course, allow people to get to know each other better, enhancing cohesion and understanding. But they don't make everyone friends. No amount of organizational orchestration can foster those more personal bonds.

Concentrate on the aspects of work more powerful for performance today: individuality, pay fairness, transparency, meaning, future prospects, leadership opportunities, recognition, corporate culture, freedom from fear, teamwork, and personal accomplishment. Rather than inquiring about “best friends,” decision-makers should ask questions such as:
  • Do managers support each employee as a unique individual?
  • Is pay fair, if not generous?
  • Are leaders transparent?
  • Is there a clear mission and do employees feel a strong connection to it?
  • What paths do people have to advancement?
  • Do more junior people sometimes get to take charge?
  • Are employees well recognized?
  • Is this a cool place to work?
  • Do people feel energized or fearful?
  • How well do colleagues work together?
  • How often do people feel a sense of accomplishment?
No employee will balk about whether issues such as pay, work/life balance, or unified team objectives are part of a company strategy session. And should the job come to an end, no one expects those aspects to continue in the same way as would a friendship, which — it turns out — really wasn't all that important to the business anyway.
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2015/08/07

Smart Employees

"Your role is no longer to be an individual contributor,” says Linda Hill, a professor at Harvard Business School and the coauthor of Being the Boss. "Your job is to set the stage and by definition that means you will have people who are more experienced, more up-to-date, and have more expertise working under you.” And while it may feel professionally disconcerting at first, it bodes well for your future. “The higher you go in an organization, the more you're expected to make decisions on which you might not have direct experience or expertise,” says Roger Schwarz, an organizational psychologist and the author of Smart Leaders, Smarter Teams. “It's a beginning of the shift in your career.” Here are some tips on how to make that transition as seamlessly as possible.

Face your fears
It's natural to feel worried or insecure about your ability to manage someone who has superior experience or knowhow. “Business is emotional,” says Wallace. “And when you're leading a group that knows more about the day-to-day work than you do, it's scary.” According to Schwarz, the first step is to consider whether your fear is based in reality. “If no one has said anything to you directly or indirectly, you need to look deeper and ask yourself: where is this fear coming from?” Hill agrees, adding that it can be dangerous to ignore self-doubt. For one thing, “if you feel threatened, other people will pick up on those signals.” For another, “if you don't feel comfortable coaching someone who has more experience than you, you might end up neglecting that person.”

Seek counsel
Consider reaching out to other managers who may have experienced similar challenges. “Talking to peers, coaches, and mentors about your feelings and fears of inadequacy” will help you feel less alone and may also give you ideas on how to handle the situation, says Wallace. A candid conversation with your manager might also be worthwhile, according to Schwarz. “Share your concerns and ask what led him or her to select you for the role and what you bring to it,” he says. This isn't “fishing for compliments,” he adds. “There's nothing wrong with asking for reassurance,” and the answers “will give you insight into your strengths and the development needs of your reports.”

Get informed
In yesterday's organization, the boss was the teacher and the employees were there to learn and do as they were told. Today, “learning is a two-way street,” says Schwarz. Tell your direct reports that you want to learn from them and then be deliberate about “creating opportunities to make that happen,” he says. “You don't need to become a technical expert, but you do need to know enough about the details to know where the problems lie,” adds Wallace. She suggests shadowing team members for a day or even for a couple of hours and “asking a lot of dumb questions.” Find out what worries them, where they get stuck, and from whom they could use input. “Get insight into what your people do,” she says. “It's enormously motivating for employees.”

Confront any issues
If members of your team express concerns about your ability to lead, or you hear that the office rumor mill churning with spite, you need to address the issue head on. When dealing with a direct report who is openly hostile or out for your job, you should be honest and “willing to be vulnerable,” according to Schwarz. He recommends saying something like, “I know you have more experience and expertise than I do, and I understand you have concerns about that.” Don't go in “trying to protect your ego.” Instead, approach the person with curiosity and talk “about what you can do to help meet his needs.” Remember, Hill adds, your goal is to “figure out how you're going to work together and support your employee.”

Give—and take—feedback
“It’s rather foolish to think about giving feedback” on your direct reports’area of expertise when you don’t have the technical chops to do so, says Wallace. So keep your comments to areas where you have authority and legitimacy,” she says. “Find the issue that’s most relevant and be specific. Say: ‘I want to talk with you about the way you communicate with the sales team.’ Give an example, talk about what happened, and the result,” she says. But make sure to get as much as you give, adds Hill. “You need to make it clear that you're also comfortable getting feedback,” she says. “This is the way you'll all get better.”

Add value
Perhaps the best way to gain credibility and trust as a manager is to demonstrate “the value you add to the team,” says Wallace. It could be in “how you bring people together, how you use your network to get work done, how you communicate with stakeholders, or the broader perspective” you provide. Hill says you should also show a desire to help your employees advance in their careers. She suggests asking questions like, “Where do you want to go? What do you want to learn? And what do you need from me?” Schwarz adds: “You don't need to be the person's mentor, but you need to help the person develop.”

Give employees room
As the leader, one of your most important responsibilities is to “create an environment for talent to be expressed,” says Hill. This requires you learn how to step back and enable things to happen. “Your role is not to be the smartest person in the room anymore. Your role is to make space,” she says. Wallace agrees. “Keep your hand hovering over the team”—like a parent helping a toddler learn how to walk, she says. “Be there, but don't hold her hand all the time.” Transparency is key. “Get smart about what you need to know and how often you need updates,” Wallace adds. Tell your team when you need to give senior leaders a progress report, “When direct reports know why you're digging into details, they are tolerant. But when no explanation is provided, it leads to a feeling of ‘do you not trust me?’”

Project confidence, but not too much
Even if it sometimes feels as if you’re in over your head, it’s important to project the right amount of confidence. But “there's a balance,” Wallace says. “If you come across as overconfident, your people won’t trust you” and you'll be viewed as arrogant. “Equally, if you look scared to death you won't be seen as credible.” Executive presence is something you must cultivate. There's no secret sauce: Be calm. Be respectful. Take yourself and others seriously. Know when detail is necessary and when it's not. “When your team sees you holding your own among other senior leaders they will give you credit.”

Principles to Remember:

Do

  • Talk to your manager about the attributes you bring to your role
  • Find a way to add value to your team and help employees advance their careers
  • Step back and enable employees to do their jobs without meddling too much

Don't

  • Ignore feelings of insecurity; confront your negative emotions and seek advice on how to deal with them
  • Feel threatened by your direct report's specialized knowledge; instead seek opportunities to learn from him
  • Be arrogant; if you come across as overconfident, your team won't trust you

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2015/08/03

效率

「目標→成果時間」

「組合式工作完成法」:也就是先掌握
最終成果的架構樣貌,再反向推算架構中每個部分,各需要多少內容、需要蒐集哪些資料,以及得花多少時間,就能只做必要的事,用最有效率的方式完成工作。

如何避免干擾的4個方法:

1.提早到辦公室:善用大家都還沒辦公前的時間,不受打擾地專心工作。
2.專心時段不接電話:在專心工作時段,將電話設定為「來電直接進入答錄機」。
3.定時收發e-mail:每天固定4個時段處理信件,收到後「絕不馬上回」。除非是非常緊急的事務,否則一律留到工作告一段落後再處理。
4.避免臨時訪客:盡量避免訪客在專心工作的時段中來訪。

「效率的根本,必須以目標來管理時間,而不是以時間來管理目標,」呂宗昕強調,唯有當明白要做出什麼樣的成果,才能知道該為每個工作階段分配多少時間,也才能落實到一天的工作安排計畫中,讓每分每秒都能創造出實際價值,否則汲汲營營於時間管理的技巧,只是捨本逐末,反而達不到「提高效率」的目的。


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2015/07/30

Make Personal Development a Priority


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2015/07/29

滿足

當你脫口而出「擔心」一詞時,其實含有某種程度的妄想。擔心這、擔心那的人,不相信別人。因為他先入為主地認為別人肯定做不好,腦中想像著各種不好的事情。真正信賴別人的人,只會安心等待。

真正有才華的人不會刻意強調自己有才華。 真正有才華的人不會感到不安。他們就算驚訝自己有此才華,也不會告訴別人,因為他們覺得別人無法輕易理解。而且有才華的人非常忙碌,因為多的是讓他發揮才華的事,所以有才華的人對於任何事都很熱中,而且專注力不是普通的強烈,故有才華的人看在別人眼中,往往成了「怪人」。若真有才華,一定能得到認同。不但能得到別人的理解,專注於一件事的態度也能贏得別人的敬意。

懼怕迷惘與停滯不前。你之所以迷惘,是因為當下缺少什麼。 絕大部分時候,你所缺少的東西不外乎情報、知識、經驗等,其他還有精神層面的底蘊,像是意志、膽識、欲求、氣力、準備、必備條件、決心等。不妨將迷惘與停滯不前視為接近終點的證據,以正面的心態面對自己的困境。無論做任何事,要是無法突破瓶頸,不可能無法達成目標。克服心中的迷惘與懈怠,努力堅持下去,才能嘗到成功的滋味,獲得更大的滿足。瓶頸越大,成功突破的喜悅也越大,所以更應該欣然接受瓶頸的挑戰。正因為現在的你具有這股力量,才會出現考驗你的障礙。

不要輕忽人生中的每一次偶然無論是誰,只要回顧自己的人生就會發現,每個人生的轉折點所引發的偶然造就了現在的自己。許多的偶然交織成故事,成為必然。該你的自然屬於你,不屬於你的,就算強求也沒有用。因此,當你陷入不知所措,不知該如何判斷的窘境時,等待也是一種方法,等待某個偶然發生,等待出現轉機。此外,積極思考也是一種方法,不是窮擔心,而是認真地思考。思考絕對不是一件無謂的事,因為思考也能喚來新的偶然,那是現在的你尚無法察覺,總有一天會恍然大悟的不可思議體驗。

人生要追求「滿足」而不是「幸福。無論是什麼樣的幸福,都會像長了翅膀般輕盈, 滿足卻像一隻笨重的大烏龜,絕對飛不走。日文的幸福寫成「仕合せ」,英文的幸福是「HAPPY」,德文的幸福是「GLÜCK」,都帶有「偶然」的意思。換句話說,自古以來人們就知道幸福是偶然得到的東西,因此中樂透也算是一種幸福。若夢想著這種偶然而活的話,肯定會遇到許多令人失望的事,因為偶然只會偶爾發生,完全無法操控。然而,只要盡心盡力付出,無論工作,還是生活,一定都能得到滿足,因為滿足是根據自己的行為所得到的必然結果。

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2015/07/28

工作在你心中的意義

青年的成長是一件不容易的事,大家都知道。但是,要抱著你、護著你長大的母親學會「放手」,把你當某個程度的「別人」,也不容易啊! 

「你哪裡『平庸』了?」我說,
平庸』是什麼意思?」

「我覺得我將來的事業一定比不上你,也比不上爸爸—你們倆都有博士學位。」聽到這句話,我有點驚訝。「我幾乎可以確定我不太可能有爸爸的成就,更不可能有你的成就。我可能會變成一個很普通的人,有很普通的學歷,很普通的職業,不太有錢,也沒有名。一個最最平庸的人。」你捻熄了煙,「你會失望嗎?」現在我已忘了當時跟你怎麼說的,說我不會失望,不管你做什麼我都高興,因為我愛你?或者很不以為然地跟你爭辯「平庸」的哲學?或者很認真地試圖說服你—你並不平庸,只是還沒有找到真正的自己?我不記得了。但是,我可以現在告訴你,如果你「平庸」,我是否「失望」。

對我最重要的,不是你有否成就,而是你是否快樂。而在現代的生活架構里,什麼樣的工作比較可能給你快樂?

第一,它給你
意義,你的工作不把你綁架,讓你做工作的俘虜,
第二,它給你
時間,容許你去充分體驗生活。

至於金錢和名聲,哪裡是快樂的核心元素呢?假如橫在你眼前的選擇是到華爾街做銀行經理或者到動物園做照顧獅子河馬的管理員,而你是一個喜歡動物研究的人,我就完全不認為銀行經理比較有成就,或者獅子河馬的管理員「平庸」。每天為錢的數字起伏而緊張而鬥爭,很可能不如每天給大象洗澡,給河馬刷牙。當你的工作在你心目中有意義,你就有成就感。當你的工作給你時間,不剝奪你的生活,你就有尊嚴。成就感和尊嚴,給你快樂。

我怕你變成畫長頸鹿的提摩,不是因為他沒錢沒名,而是因為他找不到意義。我要求你讀書用功,不是因為我要你跟別人比成就,而是因為,我希望你將來擁有更多選擇的權利,選擇有意義、有時間的工作,而不是被迫謀生。

如果我們不是在跟別人比名比利,而只是在為自己找心靈安適之所在,那麼連「平庸」這個詞都不太有意義了。「平庸」是跟別人比,心靈的安適是跟自己比。千山萬水走到最後,我們最終的負責對象,還是「自己」二字。因此,你當然沒有理由去跟你的上一代比,或者為了符合上一代對你的想像而活。

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2015/07/27

好好做事的一流匠人

正確聽懂別人説的話
——正確理解指令內容、如實執行,也能提升自己的品性。

好好回應的人
——無論明不明白,都要明確表達出來,這樣才能避免錯誤發生。

成為執著的人
——技術和人品不予設限,持續追求更高境界,這件事非常重要。


想要達到一流的工作水準,就要不屈不撓地跟著上司或前輩們學習。即使被否定,能否說出「請讓我再試一次」?如果正面進攻不行,就要想辦法,找出讓對方指導的方法。所謂「執著」,就是對事情「不放棄」;所謂「不放棄」,也是一種「思想的深度」。反覆嘗試各種辦法,不屈不饒地堅持做下去,直到做好為止,這是成功的最務實做法。中途放棄就是失敗,不放棄就能成功。人如果不滿足於現狀,持續追求更高境界,就一定會變得執著。不斷地自問:「要變得如何?」就能開啟自身無窮的潛力。「一遍又一遍,堅持完成一件事的執著」,「專心致志,持續做一件事情的執著」—正是這份「執著」,成就一流。

擁有「自慢」的人
——為顧客花費多少心思、做出什麼樣的東西,能夠說明這些很重要。


對一名工匠來說,學會「自慢」的本事是很重要的。「自慢」,是為了讓對方了解自己所做的家具優點而進行的介紹,要能夠打動對方的心、讓人感動例如使用的是什麼地方產的哪種木材,以及為了讓家具和擺放空間協調、花費了多少心思等的。但在說明時,盡量不使用專業術語,而是要說得簡單、易懂,把重點清楚說出。若是一流的匠人,在面對客戶時,必須要能夠專業、流暢、得體地說:「怎麼樣?很棒吧!」「我們拚了命在做」、「大家都全心全意工作」等,都是很棒的「自慢」用語。
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2015/07/27

與我常在

 

陳奕迅 與我常在

作詞:林夕
作曲:林健華(Black Box)

在一起看每齣戲 在一起嘆每口氣 再細嘗 同偕到老的況味
每分鐘也抱緊你 沒有一秒共你別離 還攜手看著生與死

坐著臥著都分享 日日夜夜也為彼此設想
站著望著都分享 就在夢內發掘這真相

除非你是我 才可與我常在 一個人 從鏡內發展恩愛
除非你是我 才可晝夜同在 戀不來 從厭倦裡面偷取恨愛

在一起與你工作 在一起與你摸索 兩個人 同時佔有的快樂
每分鐘與你揮霍 沒有一秒沒我在旁 還攜手看著天空黑與光

在一起 會有多美
在一起 也會不美
一個人 同偕到老不靠運氣
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2015/07/26

愛自己

「德、智、體、群、美」。

德:榮格學派心理學家約翰‧畢比(John Beebe)認為「德」的真義是「人格的完整」(integrity)。愛自己的人必須看清自己的各種面向與需求,忠於信念,經常檢視自己「相信甚麼」與「不相信甚麼」、「甚麼值得珍惜」或「甚麼不值得追求」。不做自己不甘願或不喜歡的事,就不會認為所做的事是為了別人,如此可以免於煩躁怨懟的情緒,經常感到自在,對人也能寬容溫和。這是愛自已的心安。

智:不斷追求思考的成長,進修有興趣的項目。閱讀各領域的好書,聽演講、參加課程、記錄與剖析自己的思緒,拓展人生觀的深度與廣度。這是愛自己的智慧。

體:每天有足夠的運動,遵行有益健康的飲食原則。注重空氣、水質、以及各種居住環境的元素。例如撥出時間採買品質良好的食材,自行烹調而減少外食,學會觀察身體的訊號,立即維修失序的身心功能。身體累了就該休息,心情累了就該紓解。這是愛自己的健康。

群:投入足夠的心力與時間維繫人際關係,定期與朋友見面,並且定期參與能夠結識新朋友的活動。可能的話,讓自己屬於某個團體,例如某種才藝團體、學習團體或嗜好團體。團體中的身分認同和互動能夠平衡家庭或工作身分中的角色,讓人格更加成熟。

美:接觸美感的事物,欣賞或創作藝術。仔細觀察自己,發掘自己的美麗,並且展現出來。不只是外表的美,還有內在的美。

愛自己就是認真看待自己在上述各方面的需求。在行程衝突的時候,仍然重視自己需要的養分與照顧,而不是永遠為了他人、工作而忽略,這是──愛自己的堅持。

一個人如何對待自己的身體與個性有關。運動員和女明星練健身可能是職業所需,比賽和工作的回饋可以提供動力,幫助她們對抗辛苦。但一般人能不能克服偷懶的習性,每天耗費數小時操作一套訓練,就要看意志力了。初期的痠痛與挫折感並不容易突破,後續還考驗著人的穩定度,不管心情如何、發生甚麼大小事都還是要健身,就像每天要吃飯和如廁一樣。能夠這樣的人,意志力必須在平均值以上。所以許多事業成功的男女老闆不練則已,一旦練起健身,也會比別人更有毅力、更嚴格。在健身房裡,肌肉就是力量,愛情只是用來挑戰自我的啞鈴。

從年輕就攜手的伴侶,能不能同步成熟、成長?走入中年,如果一方在身心方面都發展出完備的能力,而另一方卻仍找不到自我重心、解不開生活哲學……如何能愉快地白首偕老?
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2015/07/20

學校的學習

這個世界無論你想要在任何一個產業發光發熱,我們都需要跟別人溝通,就連最頂尖的發明家科學家,如果發明了很好的產品還是需要更大眾溝通自己的作品。 學校的學習最重要的3樣能力

 
1. 溝通技巧 溝通的技巧也包含了語言能力。家裡有小孩的從小卡通就開始看英文的卡通,聽不懂沒關係,文字的發音在潛意識中烙印了,以後學習一次就會從潛意識浮現複習,這樣的學習速度就會非常的快。

2. 數學計算 數學是唯一能訓練邏輯思考及文集解決與分析的科目,解答問題的時候,能有系統的判斷問題來源,使用哪一個公式解決問題,聽到了這個想法後我對數學有了不一樣的想法,而且喜歡上了數學的挑戰。

3. 領導能力 領導能力是需要透過實務經驗中領悟,從了解自己的行為模式開始,然後學習更人的互動及溝通,打造團隊精神,提升團隊的凝聚力,其實,這一些都是可以在學校中學習的。像是在學校的時候盡量參加最大最有power的社團,利用學校的資源及人脈創辦活動,從種種的錯誤中學習。學校就是一個模擬社會,要在模擬社會中得到認同,建立自己的團隊讓組織發光發熱,這一個能力比很多學習科目還來得更有價值。已經在職場上的人,就利用在自己的企業或組織內為學習的平台,提高自己的共同及領導能力!

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2015/07/20

放下期待 放下執著

莎士比亞在《結束得好,一切都好》中寫的:「期待是常常落空的,它一般是最確切的一面。」

你越能覺察自己的期待,就越能看到問題出在哪裡。一旦放下期待,放下對結果的執著,我們的心很快就會平靜下來。

被別人理解,是人性深層的需求,一旦這個需求得到滿足,往往會發生很神奇的事情,負面的情緒消失了,敵對的情況不見,相互之間的尊重增加,彼此間問題也煙消雲散。
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2015/07/19

簡單

只有懂得接受缺憾的人,才懂得去珍惜擁有的一切

珍惜今天的美好時光、珍惜身邊的美好事物、珍惜此刻的美好心情。

切莫用「來日方長」、「還有明天」這樣的話來欺騙自己,因為你越是欺騙自己,將來的損失和遺憾也就越大。

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2015/07/18

認識

「在成功時我們的朋友認識我們;在逆境中我們認識我們的朋友。」
—約翰.邱登.柯林斯

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2015/07/17

快樂自來

「習慣心感上蒼、不違良知、交友相得、喜愛工作、收支平衡,則快樂自來。」

– 威廉‧亞瑟‧沃德

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2015/07/16

Manage Up 管理上司

對許多人來說,「管理你的上司」這種說法,可能顯得不尋常,其實是指你應有自覺地與上司合作,致力為自己、上司,以及公司爭取最佳績效。 高效能的經理人不僅會將時間和精力,花在管理跟部屬的關係上,也很重視跟上司的關係。

研究還顯示,管理對上關係雖然是經理人的關鍵工作之一,但一些有能力,也很積極進取的經理人,卻忽略了這個環節。有些經理人雖然積極有效地管理部屬、產品、市場、技術,卻以近乎完全被動的方式面對上司。這種態度,幾乎總是對這些經理人,以及他們的公司造成傷害。

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2015/07/15

Human Resources

亞當. 史密斯(Adam Smith)在《國富論》(Wealth of Nations)提過許多高明的見解,其中之一是經濟組織之所以存在,就是因為經濟組織協調勞動力所創造的總成果,大於個別勞工成果的總和。各種公司組織的本質,就是要協調及提升個別勞力的效果和效率。 

組織原本應創造比個人成效加總更大的成果,但強調個人就喪失了這種特性,而且本來正是公司這種能整合、強化的功能,才讓公司組織得以維持競爭優勢。 勞動經濟學家早已知道,長期下來,各大主要競爭者一開始雇用的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你雇用了誰,競爭優勢取決於你雇來之後,怎麼安排讓他們發揮作用。這就是公司的事了。但也不是說不用太積極尋找最佳個別人才,只是人資不該以此做為主要重點,以免限制了人資部門創造競爭優勢的能力。 

人資部門的重點,是要創造有效能的企業,無論工具、實務做法和流程,都會與要打造最優秀的人才不同。舉例來說,如果要打造最優秀的人才,人資部門員工可能就要有個人導向心理學背景的專業人士。而如果要創造最有效能的企業,人資部門需要的員工,就可能以商學及經濟學為背景。而商學和經濟學這兩門學科,研究的正是如何讓公司創造的總成果,大於個別員工成果的總和。人資部門若要真正發揮效能,就應該在個人及公司這兩個重點之間達到平衡。確實,人資部門還是要確保公司能有足夠的人才,這正是人資部門加入戰局的原因。但想贏得這一戰,重點是打造出有競爭力、能擊敗對手的公司。從後面這項重點裡,人資才能創造出永續的競爭優勢。

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2015/07/15

獨特

「你愈喜歡自己,你就愈不像其它人,而這個特質會使得你變得更獨特。」

– 華特‧迪士尼

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2015/07/14

managerial role

加拿大管理大師亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)在1973年的經典著作《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work)中,透過觀察5位執行長的實際工作內容,歸納出管理者在日常工作中扮演的10種角色(managerial role),並且劃分為3個範疇:

一、人際範疇:提供資訊

企業賦予經理人管理層級的權力與地位,使他的工作內容需要建立好對組織內、外的人際關係。

角色1. 精神領袖(figurehead)

管理者處於公司或部門的最高位階,成為組織的象徵,有義務代表組織參與一些活動和儀式,像是主持剪綵、參加員工婚禮等等。這些大多與管理工作沒有關係,僅僅是出於社交需要。

所需技能:形象管理、社交技巧、以身作則的行為

角色2.領導者(leader)

明茲伯格認為,領導者是所有角色最重要的一種,因為他必須訂定組織的目標,下達指令,並且掌握進度,以順利達成績效。另外,領導者也必須激勵和指導下屬,擔任教練的工作。

所需技能:高EQ、激勵技巧、溝通能力、傾聽技巧

角色3.聯絡者(liaison)

經理人必須與組織內部和外部維持聯繫,代表組織建立良好的網絡與關係。

所需技能:社交技巧、維繫人脈

二、資訊範疇:處理資訊

管理者藉由組織內、外的人際資源,使他處於資訊流通的焦點位置,成為最了解整體狀況的人。

角色4. 監督者(monitor)

為了正確決策,完成目標,必須蒐集大量與組織或產業相關資訊,也必須監督團隊的生產力及福祉。

所需技能:資訊蒐集、發掘問題、克服資訊焦慮

角色5.傳播者(disseminator)

將有用的資訊傳達給同事或部屬,並確保每個成員都收到訊息,幫助他們了解組織運作的方向。

所需技能:拆解和組合資訊、演講簡報技巧、反饋

角色6.發言人(spokesman)

代表組織發言,將組織的相關訊息和目標傳遞給員工、董事會、客戶、供應商等內部、外界相關人士,確保他們了解公司的計畫、政策和成效,以獲得更長遠的合作。

所需技能:溝通技巧、演講簡報技巧、媒體應對

三、決策範疇(decisional category):使用資訊

管理者擁有全面且最新的資訊,因此往往成為制定策略決策的關鍵角色。

角色7. 創業家(entrepreneur)

當組織遭遇瓶頸時,必須主導變革計畫、擬定策略、監督執行,以解決問題,確保組織獲得更好的成績。

所需技能:變革管理、解決問題

角色8. 危機處理者(disturbance handler)

組織陷入危機時,必須出面處理。例如,員工發起罷工或彼此之間產生糾紛時,負責介入協調,平息事端。

所需技能:處理衝突、溝通技巧、傾聽

角色9. 資源配置者(resource allocator)

讓組織資源做最有效的應用,包含預算、人力、時間等等,確保所有人都擁有足夠資源完成任務。

所需技能:預算管理、依輕重緩急做事

角色10. 談判者(negotiator)

談判者與危機處理者的工作有些相似,只是對象換成組織外的人。當執行的計畫與外部部門產生衝突時,管理者必須居中協調。

所需技能:談判技巧、懂得拒絕

明茲伯格強調,我們無法把任何一種角色剝離抽掉,否則其他角色也會受到影響。例如,如果管理者停止履行聯絡者的角色,他就無法得到外部訊息,也就沒辦法向組織內部傳遞消息,傳播者的角色也會隨之受到影響。


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2015/07/14

Be a Friend

"The only way to have a friend is to be one." – Ralph Waldo Emerson, Poet

「交到朋友的唯一方法是自己先做為一個朋友。」— 拉爾夫‧愛默生


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2015/07/13

猶太理財專家不藏私致富秘訣

購物前一定要使用的六大工具

當你在購買房產、汽車等大宗消費品之前,請使用下列工具檢視一遍,它們能幫你做出明智的決定:

一、目標設定
二、收集資料,做好規劃
三、成本效益比
四、制定時間表
五、執行
六、檢查和修正


商家總是擁有讓你的錢飛到他們口袋的能力, 這讓他們變得愈來愈富有,而你愈來愈窮。 但是一旦你掌握了這些工具,成為聰明的消費者之後, 將大大地削弱商家的能力。沒錯,人人都想要你的錢,但有的交易值得做,有的交易不值得做。也就是說,有些商品和服務值得我們用錢交換,而懂得理財的人能夠區分它們之間的差別,他們懂得分辨哪些交易值得做,也就是——什麼時候值得花錢,什麼時候不值得花錢。

這其實是一件很有意思的事情,學會理財,將會有助你了解:何時做的交易才明智,你要避免在購物幾天或幾周之後才發現是受了他人的引誘,花錢買了不該買的東西。

想要vs.需要

為了在購買之前能做出明智決定,你可以先問自己幾個問題:

我必須買它嗎?
我買得起它嗎?
如果我不買會怎麼樣?
我能買到替代它,而且價格更便宜的產品嗎?
如果我的錢太少,我會買它嗎?
如果我有更多錢,我會買它嗎?
再過一個月、一年或者五年,我會如何看待這次購物?
為了買它,我需要放棄什麼?
它值得我放棄嗎?
這次購物在計畫之中還是臨時決定?

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2015/07/12

改變

Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the future.   John F. Kennedy


「改變是生命的定律,而那些只看過去和現在的人一定會錯過未來。」

– 約翰‧甘迺迪

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2015/07/12

Broken Windows Theory

如果房子的某扇窗戶破了而不及時修繕,到最後,房子的其他窗戶也會陸續遭到破壞。這個理論是美國犯罪學家喬治.凱林(George L. Kelling)所提出的「破窗效應」(Broken Windows Theory)。

一九八〇年代的紐約原本是美國前幾大犯罪都市之一,但市長朱利安尼(Rudy Giuliani)在九四年發表宣言,要將紐約整頓為「可以安心帶家人出門的城市」,並聘任凱林為市政顧問,將「破窗效應」的理論應用在構思治安對策上。
朱利安尼開始全面整飭市容,把地下鐵的塗鴉全數清除,結果,當地的治安也隨之有所改善。仔細想想,當我們身在地上沒有半點垃圾的迪士尼樂園時,確實沒有人會隨手亂丟垃圾。

人類就是這麼容易受到旁人或環境的影響。

腦科學家中野信子女士曾在其著作中提到,相信自己運氣好的人,通常運氣會愈來愈好。反之,認為自己運氣不好的人,運氣則會愈來愈差。負面思考的人容易遇到負面的事。若整天和悲觀的人談論悲觀的話題,幸運絕對會離我們遠去。喜歡道人長短或經常抱怨的人,全身都會散發出負面能量。若經常和這樣的人來往,自己也會在不知不覺中被同化,變成和他們一樣負面思考的人。因此,我們應該常和那些能夠給予我們正面影響的人來往,才能讓自己變得更正向。很顯然,這絕對是讓自己變得更開朗、更幸福的方法。

雖然有些時候,道人是非或許是炒熱氣氛的方式之一,但人們往往比想像中還要冷眼旁觀。對於那些會說他人壞話的人,一般人會下意識地提高心防,因為大家都會默默覺得,這個人肯定也會在其他地方講自己的壞話。所以,這樣的人絕對不值得我們尊敬。
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2015/07/11

快樂的累積

快樂是建立在完成或超越目標時的一種情緒反應。沒有目標的人,就算有再多的時間與財富也不會感到快樂。想要快樂,就要從設定目標開始,你還能做的是:

1. 常與正面思考的人在一起(跟正面的人分享,他們很有可能會給你具有建設性的建議和激勵。)
2. 適當的舒壓管道 (有人的舒壓方式是在特定時間就要放下工作,照時間表進行娛樂或運動。)
3. 自我檢測完成目標的進度 (大膽檢視自己目前的進度,目前完成多少?業績、體重、健康都有量化的指標。)

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2015/07/10

不抱怨 不解釋

一個有態度的人是不會把別人的態度放在心裡的。多花一些時間瞭解自己,少花一些時間應付他人。

能從一個眼神中讀出你的歉意才是你的真命天子,能從一個擁抱中感受你的不捨才是你的知己。雖然我們都不是偶像劇演員,但是愛你的人,會代替鏡頭捕捉你所有的一舉一動一矯一情。

而那些需要你浪費時間去解釋一切的人,必定是過來收你的人。


一不抱怨二不解釋
瞭解自己才會有好人緣
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2015/07/10

值得託付

前日本星巴克CEO岩田松雄在超級暢銷書《成為讓上司值得託付的部屬》中所說,記住,「永遠不要給自己的主管驚喜!」因為你不可能一輩子都好運到能在最後一刻平安度過,只要一次不小心,你很可能就變成那個讓主管驚嚇萬分、甚至灰頭土臉,不能被賦予大任的員工了!「最好的員工,不是能力最強的那個,而是最值得信賴的那個人。」因此在加強自我能力、努力晉升「優秀的工作者」同時,一定也要學習怎麼做個「讓人放心的工作者」,而其中的關鍵,就是學會妥善與主管進行「報告」「聯絡」「商量」

1.了解主管對於「資訊需求的頻率與質量」
2.就算上司沒說,你也要確認的5W和2H
3.如果不知道主管的需求,請從「過度服務」先做起!

在報告幾次後,主管說「下次可以不用準備那麼多,只要特別狀況時再報告重點就好」或「以後每周一和周三報告就好」,那樣就可以順勢減少報告的頻率,依然還能讓主管對你保持信任。「不要在被指責後才增加,而是將過多的部分減去,這就是贏得主管信任的報告秘訣,」岩田如此強調。

報告時,除了頻率外,另一個重點是「上司要求的、重要的關鍵是什麼?」,「5W」(為何Why、何時When、何事What、何地Where、何人Who)和「2H」(如何How、多少How much),釐清以上才能知道主管的需求是什麼。否則如果在一知半解就開始工作,很可能老闆其實以時間為優先,結果你卻因為追求品質而耽擱,導致讓主管失望甚至生氣的狀況,努力錯了方向,只會得不償失。


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2015/07/10

主管關係

每隔幾個月評估一下你與主管互動的優缺點,可以及早發現某些置之不理即會惡化的潛在問題。你必須問自己以下幾點:

․我了解主管對我的期望嗎?

․我的主管是否了解我需要哪些資源,才能達成前述的期望?

․我答應會做的事情,是否真的會做到?

․我的主管清楚我過去幾個月的工作內容嗎?

․我和主管每天相處愉快嗎?我們彼此信賴嗎?

․我和別人談到我主管的為人與達成目標的能力時,有沒有站在主管那邊?

․我應如何用更有效的方法,支持我的主管?
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2015/07/09

Multivocality

Fluency across fields and cultures: The best leaders of diverse teams can speak the multiple “languages” of their teammates, based on their own experience and learning. 

Perspective built on breadth of experience and a deep curiosity about people: Multivocal leaders are genuinely interested in what drives those around them. That curiosity embraces diverse experiences and yields practical knowledge about what motivates others, and what will help them to trust you.

An almost painful self-awareness of one’s strengths and weaknesses: Effective leaders of diverse groups understand what they themselves bring to the table, as well as the potential limits of their capabilities. That helps them to defer to the expertise of their teammates, where needed.

Multivocal leadership is especially critical in a relatively new domain: data science. Handling Big Data means dealing with unprecedented 
volumes of information — whether terabytes of retail customer data, hospital records, or financial transactions — and complex decisions regarding questions to ask, frameworks and tools to use, and insights to seek. Success in this context requires integrating the efforts of computer scientists, physicists, computational biologists, social scientists, graphic design specialists, and others. It’s impossible for one person to hold deep expertise across all of these domains, and the individual players on data analytics teams will inevitably have divergent viewpoints, interpretations, and work styles. A physicist may value the ability to convert data-based concepts into mathematical language, for example, whereas a social scientist may believe such conversion diminishes the ability to derive bigger-picture insights from the data. A truly multivocal leader will be able to create order from this potential discord, aligning understanding and efforts into a high-value solution or product where the whole is much greater than the sum of individual contributions.
 

you can learn the skill by following some practical tips:

Sidestep imposter syndrome: It can be easy for leaders of diverse teams to feel that they are in over their heads, because they lack the same level of expertise as any one teammate they have authority over. As noted earlier, no one individual can be an expert in every area a team represents. The most effective leaders understand and appreciate the limits of their capabilities. They lead diverse individuals to fresh solutions no one teammate could have discovered on his or her own by translating team differences into complementary skills. The strength of the wolf may be in the pack, but the highest-performing packs have multivocal leaders who believe in themselves and their cross-disciplinary abilities.

Expand your perspective — and translation skillsMultivocal leaders need to understand, interpret, and translate complex hard and soft issues to teammates and among teammates. The psychological concept of “perspective-taking” concerns the ability to place oneself effectively in another’s shoes, gaining understanding and empathy for them. You can enhance your perspective and fluency by taking a personal interest in teammates’ backgrounds and styles to understand where they’re coming from. Perspective taking for the leader begins with understanding what each teammate values and then brokering and communicating shared value among teammates.

Conduct an honest, ongoing self-assessmentPsychology research supports our tendency toward a “self-serving bias” that may prevent us from understanding our weaknesses. Such blindspots disrupt multivocality by endowing leaders with a false sense of competence that impedes their growth. Be honest with yourself about your capabilities and constraints. Meaningful self-assessment can take the form of a formal skills inventory administered by a third party or a more casual approach including inputs from your team, higher-level managers, and/or mentors. Be brutally candid with yourself to boost your collaboration skills.

Multivocality is a somewhat complex term for a simple concept: To lead a diverse team most effectively, draw on your past roles, cross-disciplinary fluency, and self-awareness to build trust, shared understanding, and momentum. 


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2015/07/08

假面的代價

百年前,中國作家魯迅筆下的虛構故事,描繪當時的中國,如今仍可原封不動地套入當前的台灣。

在一間沒有門窗且難以打破的鐵屋裡,有一群熟睡的人,因空氣無法流通即將悶死;但因為是從昏睡邁向死亡,並不感到痛苦。突然,有個人驚醒過來,大聲吶喊喚醒了幾個人,說明當下狀況,希望一起找出逃生辦法。但眾人聽完竟然生氣地責罵:「你吵醒我們,讓我們承受無可挽救的臨終苦楚,倒不如不要醒來!」

儘管社會充滿亟須扭轉的憂患弊病,若有清醒者試圖打破看似和諧的現狀,依舊會被視為離經叛道,刻意製造混亂。

我們的文化就是在教孩子造假
資源被浪費在官樣文章


「有人作假並不可怕,真正的問題是,所有人對身邊存在的假象視而不見,集體性地自欺欺人。」,若台灣無法認清現實狀況,繼續用有限的心力滿足虛幻的假象,國家競爭力將不斷弱化,「這些虛假看似短期內不會損及個人利益,對社會長遠發展卻有重大的危害。」
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2015/07/06

管理vs.領導

現今美國企業多半淪於過度管理,但缺乏領導。因此,企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現,而是會主動尋找具領導潛力的人,讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然,經由審慎地挑選、培養和鼓勵,一個商業組織內可以有幾十人,都扮演重要的領導角色。優秀的領導如果搭配不佳的管理,情況並不會變得更好,有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結合優秀的領導和管理,並讓彼此相互協調。試圖栽培出「領袖經理人」(leader-manager)。公司必須先了解領導和管理的基本差異,才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。 龐大組織的出現。沒有良好的管理,複雜的企業就容易淪於混亂,進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項,維持相當程度的秩序和一致性。 

相對地,領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一,就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券(junk bond)的投機客,以及勞動人口結構的改變,都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步,或只有些微的進步,都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存,並能有效競爭,就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多,就一定需要更多領導。 

克服複雜克服變動,是兩種不同的功能,分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統都必須做到三件事:決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關係網絡,並試圖確保那些人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。 

公司若要管理複雜狀況,首先是透過計畫和編列預算;像是建立未來的目標(通常是下個月或下一年度的計畫),建構完成這些計畫的詳細步驟,然後分配資源來完成計畫。相對地,領導組織進行建設性改革,則是從設定方向著手,也就是擬定對未來的願景(通常是指遙遠的未來),以及制定策略,以推動有助於達成願景的變革。


管理的做法是透過成立組織和人員配備,來培養完成計畫的能力;組織和人員配備的做法包括:建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、安排勝任的人員,並將計畫傳達給這些人,分配執行計畫的責任,然後設計監控實行狀況的系統。然而,領導的活動是在人員的調整配合,這表示要針對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景的那些人,向他們傳達願景代表的新方向。

最後,管理透過控制和解決問題,以確保能完成計畫,像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具,詳細監控執行的結果是否符合當初計畫;找出執行偏差之處;然後,利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言,達成願景需要的是激勵和啟發,也就是說,儘管變革存在著重大阻礙,但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感,以帶領大家邁向正確方向。 
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2015/07/05

助人的價值

許多組織領導人請教我「團隊或個人的問題出在哪裡?」,我會請他們思考是不是少了「助人的力量」?你公司的產品、服務及團隊成員的理念與行為,到底有哪些部份可以幫助到別人?助人之所在,價值之所在!只要找到目標客戶真的想要的事情,然後互相幫助,服務價值自然就會產生。

我老是不知該從哪裡開始著手?但我相信,從開始絕不會錯。--美國女詩人埃米莉•狄更生(Emily Dickinson)
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