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2008/08/06

企業人力資源管理單位如何運用「TTQS」提升企業人力品質。(作者-胡維欣 顧問)

一、前言:企業人力品質與企業績效及企業發展之關聯
    鋼鐵大王卡耐基說:「把我的設備、市場、資金全部拿走,只留下我的人員與組織,四年之後,我仍將是鋼鐵大王。」說明了企業人力對於企業的重要性;管理大師彼得杜拉克說:「要成為怎樣的企業,就要有那樣的人」說明了企業人力及人力品質與企業發展的關聯性。
 
 換言之,「要成為怎樣的企業,就要有那樣的人」,若無「那樣的人」,就無法成為企業想要「成為怎樣的企業」。
 
二、企業人力資源管理單位如何提升企業人力品質

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2007/10/28

有效應用人力資源,突破績效。 (作者:胡維欣 顧問)

近日至一家上市公司(製造業),對該公司主管(包含高階與中階主管)講授「有效應用人力資源,突破績效。」課題。
 
對於在人力資源領域投注相當大心力與青春歲月的我而言,真是非常感動;感動於人力資源單位勇於提出這樣的訓練課題,這也是我一直執著的信念「企業的發展靠人才,但關鍵在於各級主管」,只靠人力資源單位的努力,成效是有限的,也會累死人力資源單位的人員;也感動於企業同意安排這樣的課題,企業老闆及各級主管,對於人力資源有正確的認知,方能發揮人力資源管理的「威力」。
 
在企業老闆與主管的心中,大多數人認為「人力資源管理」是「人力資源單位」的業務,而未能連結地體會到,其實,在日常作業中,人員的晉用、考核、升遷、離職,在在經過主管或老闆之手;在經過主管與老闆提報、簽核的動作之中,或是各級主管在與人力資源單位進行「鬥智」「拉鋸」「拔河」的過程中,已經進行了「人力資源管理」,也決定了企業的「人力資源」的優或劣。

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2007/05/15

慣例 如違法 不會因為是慣例而合法

企業經營長久以來,有許多慣例,或是業界慣例,其實並不符合法令的要求,不要以為是「慣例」,而政府也未罰款或處罰,就可以一直沿用。

請看下面報導。


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2007/04/24

企業品牌價值-值得閱讀

664億美元 Google品牌價值全球稱霸

□陳穎柔/綜合外電報導  【工商時報 2007.04.24 】

英國金融時報與Millward Brown Optimor合作的全球百大品牌最新排名周一出爐,問世至今僅約十年半的Google之品牌價值在去年達六六四.三四億美元,因而從前一年排名第七,一躍而榮登全球最佳品牌。

品牌的重要性與日俱增是無庸置疑的,隨著已開發國家自製造業走向服務業、從有形產品為重轉變成以無形產品為重。

品牌價值占一家公司之財務價值的比例愈來愈高,全球前五百大企業的無形資產占股東權益的比重穩定上升,從一九八○年的五○%到目前增長至七○%。

Millward Brown Optimor的BrandZ調查同時衡量消費者對品牌的觀感與品牌的財務數據。該調查首先計算一品牌預料產生的所有利潤,然後依據該品牌目前使用情況折現。

現在有更多企業的資產一開始就涵蓋專利、品牌價值等無形資產。Millward Brown Optimor的執行副總瑟東(Joanna Seddon)女士表示,在一個更加扁平的世界,創新優勢不再像過去能延續那麼久,而幫助企業規避競爭的事物變少了,當其它東西平等了,企業所剩惟品牌。

英國金融時報指出,貿易和資金流動更自由之門檻降低,加上科技與全球化,讓品牌更容易就跨越國界,Google是很好的例子。

建立堅強品牌的企業相較於同業擁有較多優勢。以Google為例,該公司的目標明確,欲成為世界第一的搜尋及網路服務業者。

Google因而捨棄在Google首頁放展示型廣告,這讓Google成功超越雅虎,成為全球網搜業龍頭。

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2007/04/15

企業如何檢視其核心能力?

Hamel & Prahalad ( 1990 ) 認為企業是否具備核心能力之優勢,可用三個簡易問題來檢視:


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2007/04/15

研發管理的構面

研發管理為有研發單位的公司必備的重要職能,但由於研發管理所涉及的層面相關寬廣,往往使人望之生畏,,依據本公司的經驗,完整的研發構面應包含以下五各構面,其內容與項目如下:

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2007/04/15

如何選擇合適的產品資料系統供應商

作者:蔡 璞博士 由於PDM系統的導入價格昂貴,其中又有60~70%的花費是在工程再造或流程再造、界面整合與特殊(unique)需求的導入,因此,選擇一家合適的供應商就成為重要的課題。 很不幸地,這60~70%的花費很難在『採購』之前就能有一個清楚的輪廓以判斷供應商的好壞,而必須『用心』去瞭解。PDM系統往往看起來功能都差不多,而供應商宣稱的功能往往誇大其辭、且供應商與顧問公司為了接生意,亦開出很多能力無法達到的空頭支票。故,專家建議循以下三個階段選擇供應商。 1.階段一: 一定要先定義企業的需求,以作為產品/功能選擇的檢核清單,請不要直接跳入比較不同產品的功能的陷阱:由於一般的工程主管及其他的關鍵人物,在計畫一開始只在找尋供應商而不去反省他們真正的需要或挑選供應商的關鍵項目,失去了企業導入PDM系統的真正目的。因此,挑選供應商的第一個要項為先確立自己的需求。在確立自己的需求上,諮詢或邀請最終的使用者加入工作團隊為建立需求的重要方法。傾聽部門的需要,不要假裝都曉得,也是一條鐵律。很不幸地,企業在導入PDM系統時,往往自己對需求也不瞭解,如果供應商能提供顧問或一套方法(methodology)來引導公司建立需求,則再好不過。如果供應商提不出來或『硬』將該公司PDM系統的功能轉化為您的需求,則不是好的供應商。 產生一個關鍵/獨特(critical/unique)的次檢核清單(sub-list)以用於供應商的初選。次檢核清單中的需求可分為必須滿足(needs)及想要(wants)兩個部分。不要企圖列出200項的清單,如此會模糊焦點,容易將真正的需求淹沒。專家建議清單上的項目以5~10項為宜。接下來,公司可能需要外界的顧問將公司的操作性需求向下延展(break down)成功能性的需求,並檢視企業的迫切性,將其中的3~5個需求列為一定要(must needs)、其餘的則列為最好有(prefer to have)。企業就以這5~10個需求來進行供應商的初步篩選。此外,並建立滿足清單上面項目的準則標準。 2.階段二: 依第一階段所建立的需求選擇3~6家的供應商,進入本階段的評估。 檢視供應商的交貨能力:拜訪供應商過去的顧客以及參考供應商過去的紀錄,依檢核清單所建立的關鍵需求,來篩選最後的幾家供應商。 所需的功能是否已是該供應商PDM系統的標準功能?是否有可供參考的使用顧客(reference sites)? 如果沒有,則是否能清楚(明確)的示範或展示產品? 如果皆沒有,則檢討所開的規格是否太過特殊?如果檢討公司真的需要,則檢視供應商過去在類似工作經驗或類似的規格與功能的經驗? 在展示或示範時,請公司實際的使用者參與,並使用『真實』的資料。務必由公司的使用者實際上線操作(而不是供應商),並以公司需求(request)導向來進行示範或展示的探討(survey)工作,以找出實際與需求的接近程度、操作的方便性、以及花多少操作時間完成整個展示過程。同時,試圖瞭解供應商是如何將您的要求整合的。 3.階段三: 將潛在的供應商降到3~4家,此時這3~4家的供應商的PDM系統大都能滿足公司的需求。因此,第三階段的篩選工作則擴大為企業經營的層面。 供應商與本公司的企業文化、組織及工作同仁工作的契合度。例如漢翔公司的PDM團隊就強調『說台語也通』的訴求,以有別於其他國外的顧問團隊或系統公司。因為未來6~18個月的導入期,雙方必須像伙伴般地一起工作,才能確保導入的成功。 供應商的導入計畫是否合理、詳實。 供應商的所提出來的導入團隊如何?務必確認供應商的導入團隊,尤其是領隊,並應面談之(interview)。以瞭解供應商是誰在負責本公司的案子,過去的紀錄如何?工作的安定性如何(會不會做一半跳槽)? 供應商的財務狀況:不會在導入一半時公司因後續無力而垮掉。 最後當然是價格與導入的時程:快速的導入對公司實際運作的影響較小,可將組織的不確定性降至最低。

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2007/04/08

技術地圖的分類 (作者- 蔡 璞 博士)

依不同目的與用途,技術地圖分為以下五種不同的類型: 1.專案性技術地圖(project-level technology roadmaps)與計畫性技術地圖(Program- level technology roadmaps): 由於大型專案或計畫的技術風險很高,例如登陸月球計畫、太空梭發展計畫…等,萬一某一個環節的技術無法突破或出了問題,則可能使整個計畫招受時程或經費的重大打擊。因此,大型專案或計畫皆發展所謂的計畫評核術(Project Evaluation Review Technique; PERT)與技術性能評量(Technology performance measurement; TPM)的管理手法,將目標與行動計畫連結起來。嚴格而言,專案性或計畫性技術地圖早在1970年代Motorola發展產品技術地圖之前即已存在,不能算是新的東西,反而可能是Motorola借用專案或計畫之技術管理手段發展成現今的技術地圖模式。 2.產品技術地圖(Product-technology roadmaps): 產品技術地圖的特點為由環境的變化以及產業技術績效的量化指標為出發點,構思公司的經營(或市場)策略,並規劃達成公司經營(或市場)策略各時點與各市場的產品(或服務),進而探討應掌握的技術與資源的投入,最後再以以路徑將「市場/產品(或服務)/技術/資源」連結而成。產品性技術地圖強調的是公司的策略規劃與技術發展的協調與對焦。若僅在地圖上僅顯示公司各時間點的產品推出計畫以及各該時點產品的產品架構構想,則有學者稱之為產品地圖(Product roadmaps)。 3.議題性地圖(Issues-orient roadmaps): 焦點放在探討與公司未來發展有關的重要議題,並將之標示在圖上,以達到建立共識與按表操課的目的。基本上議題性地圖與以技術為本的技術地圖在精神與製作的方法上差異不大,後者係將重心放在技術上,強調的是產品所需的技術;前者則將重心放在經營的課題上,例如宏碁公司於90年代提出「2000 in 2000」以及「21 in 21」的願景,前者規劃公元2000年達成年營業額新台幣2000億的目標;後者則規劃二十一世紀、二十一家聯屬企業在全球上市(施振榮,再造宏碁,1996);為達成此一目標,宏碁公司必須透過發展新事業、拓展新市場、產品重組、組織再造、併購、人力資源發展、…等作為方能達到以上的目標;若宏碁公司將這些活動(議題)標示在時間軸上,並將其與公司之發展目標相結合,即構成所謂的議題性地圖。議題性地圖可作為公司策略發展的「策略地圖」,亦可作為公司強化核心能力的「核心能力發展地圖」、也可以作為公司組織再造的「組織發展地圖」。

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2007/04/08

什麼是技術地圖?

「技術地圖為描述未來的環境下應達成的企業目標,以及描述如何逐年達成這些目標的計畫;技術地圖繪出一個完整的產品與技術架構圖,圖中將片段的複雜技術系統整合在一起,並顯示技術的演化過程;它將產品(應用)與技術挑戰、以及技術解決方案連結,並協助設定達成企業目標的優先順序。」(Robert Phaal)

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