本部落公告

願景:成為協助企業邁向藍海之助力。
定義:協助-提供專家能力
企業邁向藍海-透過企業核心能力盤點→突破經營瓶頸→提升、擴大競爭力。
助力-擬定解決方案與推動落實。
使命:提升企業競爭力。
2007/08/10

企業內訓- 創新創意

創新時代分析與因應
創意激發與創新手法

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2007/08/10

企業內訓-個人技能與成長

企業變遷 員工如何面對生涯轉折
如何與企業共同成長
如何撰寫求職履歷與求職技巧
如何成為主管的左右手
有效的會議領導/會議管理
商業禮儀及接待技巧
求職技巧
秘書及助理人員進修系列課程
如何洞悉老闆想法成為優秀助手及傑出助手敏感度訓練
提昇行政效能
文書管理
資料與檔案管理
時間管理
簡報技巧/工作簡報
面對職涯改變,再造職涯規劃與方法!  
幕僚人員如何撰寫企畫案
如何撰寫企畫書

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2007/08/10

企業內訓-管理職能

主管管理才能
傑出主管面面觀—主管才能培訓 
高績效團隊建立
主管職責與角色扮演
課長及主管培訓
領導與激勵
如何領導各類型員工與管理問題員工
外派大陸台籍幹部之領導 
員工問題與衝突管理
有效領導
管理才能培訓
會議領導

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2007/08/10

企業內訓-總務行政

總務管理實務/行政庶務管理實務
提昇行政效能
會場規劃與布置
總務部門年度計畫與預算
公司搬遷規劃

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2007/08/10

企業內訓- 行銷、業務、服務

行銷管理
顧客關係管理
門市人員訓練
客服人員培訓-顧客服務百分百
話務人員培訓-第一線尖兵 滿意服務
接待技巧
商業禮儀
電話行銷

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2007/08/10

企業內訓-人力資源

略性人力資源管理與發展
新世紀人力資源管理與發展趨勢 
從人力資源管理提升公司營運績效
人力資源年度計畫規劃與預算編列 
人力資源的選、育、用、留
因應變遷下的人力資源管理
企業在大陸人力資源管理
如何進行人力資源制度轉型
如何精簡企業人力資源/人力盤點
提升企業人力資源效益-非人資之主管課程
組織結構與工作設計
工作分析、職務設計、工作說明、工作評價
結構式面談之問題設計/職能面談
人才招募的面談問題設計
策略性人力資源管理與發展
新世紀人力資源管理與發展趨勢 
從人力資源管理提升公司營運績效
人力資源年度計畫規劃與預算編列 
人力資源的選、育、用、留
因應變遷下的人力資源管理
企業在大陸人力資源管理
如何進行人力資源制度轉型
如何精簡企業人力資源/人力盤點
提升企業人力資源效益-非人資之主管課程
組織結構與工作設計
工作分析、職務設計、工作說明、工作評價
結構式面談之問題設計/職能面談
人才招募的面談問題設計
策略性人力資源管理與發展
新世紀人力資源管理與發展趨勢 
從人力資源管理提升公司營運績效
人力資源年度計畫規劃與預算編列 
人力資源的選、育、用、留
因應變遷下的人力資源管理
企業在大陸人力資源管理
如何進行人力資源制度轉型
如何精簡企業人力資源/人力盤點
提升企業人力資源效益-非人資之主管課程
組織結構與工作設計
工作分析、職務設計、工作說明、工作評價
結構式面談之問題設計/職能面談
人才招募的面談問題設計
策略性人力資源管理與發展
新世紀人力資源管理與發展趨勢 
從人力資源管理提升公司營運績效
人力資源年度計畫規劃與預算編列 
人力資源的選、育、用、留
因應變遷下的人力資源管理
企業在大陸人力資源管理
如何進行人力資源制度轉型
如何精簡企業人力資源/人力盤點
提升企業人力資源效益-非人資之主管課程
組織結構與工作設計
工作分析、職務設計、工作說明、工作評價
結構式面談之問題設計/職能面談
人才招募的面談問題設計
策略性人力資源管理與發展
新世紀人力資源管理與發展趨勢 
從人力資源管理提升公司營運績效
人力資源年度計畫規劃與預算編列 
人力資源的選、育、用、留
因應變遷下的人力資源管理
企業在大陸人力資源管理
如何進行人力資源制度轉型
如何精簡企業人力資源/人力盤點
提升企業人力資源效益-非人資之主管課程
組織結構與工作設計
工作分析、職務設計、工作說明、工作評價
結構式面談之問題設計/職能面談
人才招募的面談問題設計
招募/甄選及面談技巧
企業競爭的利器--人才培訓
人力資源開發與員工培訓 
建立企業人才培訓體系、規劃企業教育訓練制度
年度教育訓練計畫編訂與實施
新進人員及新任主管之任用及導入
企業內部講師培訓
教育訓練之執行 / 辦理教育訓練之PDCA 
教育訓練新趨勢與教育訓練品質計分卡
工作價值觀之建立
現代企業人應有的從業觀 / 現代在職精神
激勵性薪資制度設計與運用
調薪作業規劃、執行與變動獎金制度設計
績效考核制度
360度績效反饋
外籍勞工管理實務
員工問題處理與面談
如何激勵員工創新潛能
如何建立良好的員工(勞資)關係 
員工福利制度與獎勵方式之新思維
離職管理與留才
面談技巧-招募、績效、離職
企業內員工職涯發展體系建立

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2007/08/10

企業內訓-企業經營

企業共識營
建立企業願景
企業核心競爭力
策略規劃
塑造高績效與創新企業文化的策略與執行方案
年度計畫編列規劃與預算編列
人力資源部門年度計畫規劃與預算編列
總務部門年度計畫規劃與預算編列
目標管理與KPI
企業危機管理
淺談新創事業
企業經營決策
平衡記分卡(BSC
高績效團隊建立

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2007/08/10

企業內訓-全民共通核心職能

課程類別        課程名稱
動機職能        工作願景與工作倫理
動機職能        專業精神與自我管理
動機職能        群我倫理
行為職能        職場認知與定位
行為職能        團隊精神與互動協作能力
行為職能        同儕關係與體諒包容意識
行為職能        溝通調和與跨單位合作
知識職能        環境知識的學習與創新
知識職能        價值概念與成本意識
知識職能        問題反映與分析解決

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2007/06/08

外勞政策調整電子業將不核配

記者李順德/台北報導 2007/06/07聯合報 96.06.07

外勞政策將有重要調整!勞委會主委盧天麟昨天在行政院會表示,現行外勞的總量管制將改為「動態總量管制」,依行業別的特性核配外勞,科學園區的電子業未來將不核配外勞,社福與產業外勞也將分流。盧天麟舉例,電子業的外勞核配「根本就不需要」,但為何現在電子業還核配外勞,未來將做檢討。而社福與產業外勞現況是混在一起,並不合理,未來有必要分流,增加聘用人數。行政院會昨天核定基本工資調整案,並通過配套措施,其中外勞的配套措施方面,行政院長張俊雄質疑未見檢討配套,盧天麟提出如上說明。對此,張俊雄當場裁示應組外勞檢討專案小組,好好提出配套。盧天麟表示,現行外勞的總量約卅四萬人,未來對產業外勞的調整,可能總量仍為卅四萬人,但依行業別的調整,將不再硬性規定為現行核配比率百分之十五,不會毫無彈性,會符合企業實際需求。盧天麟說,現行制度缺乏彈性,他將提出依經濟成長率、失業率、行業的特性為指標,做為產業外勞的調整基礎。

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2007/06/03

數據中心節能成為IT業顯學

兩大服務器廠商惠普(HP)與IBM,都把節省數據中心電力支出,視為今年度的發展重點。在電力成本逐日高出服務器、存儲設備等硬件成本,加諸環保意識提高,IT廠商對節能議題的關注,也從處理器、服務器本身,延伸至整體數據中心的規劃。(註:有些名詞用語與本地不同)
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2007/05/26

麥當勞打商標官司 勝訴

□記者李娟萍/台北報導 【2007/05/25 經濟日報】
美商麥當勞國際公司擬撤銷緯富科技工業公司的「McSign」商標,但未能成功,於是提起行政訴訟,台北高等行政法院日前判決麥當勞公司勝訴,緯富科技的「McSign」商標,與麥當勞公司的「Mc」系列商標構成「近似」。緯富科技工業公司於民國93年以「McSign」商標,指定使用膠紙、膠帶、自黏性膠帶、廣告用塑膠貼紙等商品,麥當勞國際公司認為,「McSign」商標與該公司的「Mc」系列商標雷同,因而向智慧局提起異議,智慧局審定後,也決定撤銷「McSign」商標。但緯富科技公司對此不服,提起訴願,經濟部訴願委員會撤銷了智慧局的原處分,這回輪到麥當勞公司不服,又向法院提起行政訴訟。麥當勞公司主張,該公司自創的M標誌商標圖案,已成為家喻戶曉的知名商標,最近又發展出一系列與餐飲食品有關的商標,如Mc、Mckids、McEXPRESS等,「Mc」標誌儼然成為麥當勞的代名詞。智慧局的原審定處分書,也已認為「Mc」是著名商標,既然是著名商標,應受到較大的保護。麥當勞公司認為,緯富科技公司以近似的外文「McSign」作為商標圖樣申請註冊,縱然是指定使用於不類似的廣告業廣告膠帶商品,但是,客觀上仍有可能導致減損該公司著名商標的識別性,也會造成消費者混淆誤認。經濟部訴願會卻認為,雖然兩商標都有「Mc」外文,但緯富科技的商標,每一個字母的顏色都不同,且還加了外文「Sign」,可以區辨其不同,兩者的圖樣,就異時異地觀察,不致造成近似。台北高等行政法院日前判決,兩商標中,最引人注意的就是「Mc 」,雖然緯富科技公司另外加了外文「Sign」,但不影響首二字「M-c」引人注意的印象,因此,不能就認為不近似,經濟部訴願會應依法院的法律見解,另為適法的決定。

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2007/05/15

慣例 如違法 不會因為是慣例而合法

企業經營長久以來,有許多慣例,或是業界慣例,其實並不符合法令的要求,不要以為是「慣例」,而政府也未罰款或處罰,就可以一直沿用。

請看下面報導。


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2007/04/24

企業品牌價值-值得閱讀

664億美元 Google品牌價值全球稱霸

□陳穎柔/綜合外電報導  【工商時報 2007.04.24 】

英國金融時報與Millward Brown Optimor合作的全球百大品牌最新排名周一出爐,問世至今僅約十年半的Google之品牌價值在去年達六六四.三四億美元,因而從前一年排名第七,一躍而榮登全球最佳品牌。

品牌的重要性與日俱增是無庸置疑的,隨著已開發國家自製造業走向服務業、從有形產品為重轉變成以無形產品為重。

品牌價值占一家公司之財務價值的比例愈來愈高,全球前五百大企業的無形資產占股東權益的比重穩定上升,從一九八○年的五○%到目前增長至七○%。

Millward Brown Optimor的BrandZ調查同時衡量消費者對品牌的觀感與品牌的財務數據。該調查首先計算一品牌預料產生的所有利潤,然後依據該品牌目前使用情況折現。

現在有更多企業的資產一開始就涵蓋專利、品牌價值等無形資產。Millward Brown Optimor的執行副總瑟東(Joanna Seddon)女士表示,在一個更加扁平的世界,創新優勢不再像過去能延續那麼久,而幫助企業規避競爭的事物變少了,當其它東西平等了,企業所剩惟品牌。

英國金融時報指出,貿易和資金流動更自由之門檻降低,加上科技與全球化,讓品牌更容易就跨越國界,Google是很好的例子。

建立堅強品牌的企業相較於同業擁有較多優勢。以Google為例,該公司的目標明確,欲成為世界第一的搜尋及網路服務業者。

Google因而捨棄在Google首頁放展示型廣告,這讓Google成功超越雅虎,成為全球網搜業龍頭。

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2007/04/15

企業如何檢視其核心能力?

Hamel & Prahalad ( 1990 ) 認為企業是否具備核心能力之優勢,可用三個簡易問題來檢視:


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2007/04/15

研發管理的構面

研發管理為有研發單位的公司必備的重要職能,但由於研發管理所涉及的層面相關寬廣,往往使人望之生畏,,依據本公司的經驗,完整的研發構面應包含以下五各構面,其內容與項目如下:

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2007/04/15

如何選擇合適的產品資料系統供應商

作者:蔡 璞博士 由於PDM系統的導入價格昂貴,其中又有60~70%的花費是在工程再造或流程再造、界面整合與特殊(unique)需求的導入,因此,選擇一家合適的供應商就成為重要的課題。 很不幸地,這60~70%的花費很難在『採購』之前就能有一個清楚的輪廓以判斷供應商的好壞,而必須『用心』去瞭解。PDM系統往往看起來功能都差不多,而供應商宣稱的功能往往誇大其辭、且供應商與顧問公司為了接生意,亦開出很多能力無法達到的空頭支票。故,專家建議循以下三個階段選擇供應商。 1.階段一: 一定要先定義企業的需求,以作為產品/功能選擇的檢核清單,請不要直接跳入比較不同產品的功能的陷阱:由於一般的工程主管及其他的關鍵人物,在計畫一開始只在找尋供應商而不去反省他們真正的需要或挑選供應商的關鍵項目,失去了企業導入PDM系統的真正目的。因此,挑選供應商的第一個要項為先確立自己的需求。在確立自己的需求上,諮詢或邀請最終的使用者加入工作團隊為建立需求的重要方法。傾聽部門的需要,不要假裝都曉得,也是一條鐵律。很不幸地,企業在導入PDM系統時,往往自己對需求也不瞭解,如果供應商能提供顧問或一套方法(methodology)來引導公司建立需求,則再好不過。如果供應商提不出來或『硬』將該公司PDM系統的功能轉化為您的需求,則不是好的供應商。 產生一個關鍵/獨特(critical/unique)的次檢核清單(sub-list)以用於供應商的初選。次檢核清單中的需求可分為必須滿足(needs)及想要(wants)兩個部分。不要企圖列出200項的清單,如此會模糊焦點,容易將真正的需求淹沒。專家建議清單上的項目以5~10項為宜。接下來,公司可能需要外界的顧問將公司的操作性需求向下延展(break down)成功能性的需求,並檢視企業的迫切性,將其中的3~5個需求列為一定要(must needs)、其餘的則列為最好有(prefer to have)。企業就以這5~10個需求來進行供應商的初步篩選。此外,並建立滿足清單上面項目的準則標準。 2.階段二: 依第一階段所建立的需求選擇3~6家的供應商,進入本階段的評估。 檢視供應商的交貨能力:拜訪供應商過去的顧客以及參考供應商過去的紀錄,依檢核清單所建立的關鍵需求,來篩選最後的幾家供應商。 所需的功能是否已是該供應商PDM系統的標準功能?是否有可供參考的使用顧客(reference sites)? 如果沒有,則是否能清楚(明確)的示範或展示產品? 如果皆沒有,則檢討所開的規格是否太過特殊?如果檢討公司真的需要,則檢視供應商過去在類似工作經驗或類似的規格與功能的經驗? 在展示或示範時,請公司實際的使用者參與,並使用『真實』的資料。務必由公司的使用者實際上線操作(而不是供應商),並以公司需求(request)導向來進行示範或展示的探討(survey)工作,以找出實際與需求的接近程度、操作的方便性、以及花多少操作時間完成整個展示過程。同時,試圖瞭解供應商是如何將您的要求整合的。 3.階段三: 將潛在的供應商降到3~4家,此時這3~4家的供應商的PDM系統大都能滿足公司的需求。因此,第三階段的篩選工作則擴大為企業經營的層面。 供應商與本公司的企業文化、組織及工作同仁工作的契合度。例如漢翔公司的PDM團隊就強調『說台語也通』的訴求,以有別於其他國外的顧問團隊或系統公司。因為未來6~18個月的導入期,雙方必須像伙伴般地一起工作,才能確保導入的成功。 供應商的導入計畫是否合理、詳實。 供應商的所提出來的導入團隊如何?務必確認供應商的導入團隊,尤其是領隊,並應面談之(interview)。以瞭解供應商是誰在負責本公司的案子,過去的紀錄如何?工作的安定性如何(會不會做一半跳槽)? 供應商的財務狀況:不會在導入一半時公司因後續無力而垮掉。 最後當然是價格與導入的時程:快速的導入對公司實際運作的影響較小,可將組織的不確定性降至最低。

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2007/04/10

企業內訓-研發管理系列課程

課程: 1.研發管理體系與研發策略規劃(6小時) 2.研發部門與其他部門有效互動(4小時) 3.科技預測(6小時) 4.經營高績效研發團隊(6小時) 5.新產品開發與管理(6小時) 6.如何成為成功的專業研發人員(6小時) 課程說明:

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2007/04/08

輔導項目

1.企業經營診斷
2.企業核心能力盤點與策略規劃
3.新事業規劃
4.企業發展計劃
5.企業年度計劃
6.企業文化轉型
7.企業共識建立與凝聚

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2007/04/08

技術地圖的分類 (作者- 蔡 璞 博士)

依不同目的與用途,技術地圖分為以下五種不同的類型: 1.專案性技術地圖(project-level technology roadmaps)與計畫性技術地圖(Program- level technology roadmaps): 由於大型專案或計畫的技術風險很高,例如登陸月球計畫、太空梭發展計畫…等,萬一某一個環節的技術無法突破或出了問題,則可能使整個計畫招受時程或經費的重大打擊。因此,大型專案或計畫皆發展所謂的計畫評核術(Project Evaluation Review Technique; PERT)與技術性能評量(Technology performance measurement; TPM)的管理手法,將目標與行動計畫連結起來。嚴格而言,專案性或計畫性技術地圖早在1970年代Motorola發展產品技術地圖之前即已存在,不能算是新的東西,反而可能是Motorola借用專案或計畫之技術管理手段發展成現今的技術地圖模式。 2.產品技術地圖(Product-technology roadmaps): 產品技術地圖的特點為由環境的變化以及產業技術績效的量化指標為出發點,構思公司的經營(或市場)策略,並規劃達成公司經營(或市場)策略各時點與各市場的產品(或服務),進而探討應掌握的技術與資源的投入,最後再以以路徑將「市場/產品(或服務)/技術/資源」連結而成。產品性技術地圖強調的是公司的策略規劃與技術發展的協調與對焦。若僅在地圖上僅顯示公司各時間點的產品推出計畫以及各該時點產品的產品架構構想,則有學者稱之為產品地圖(Product roadmaps)。 3.議題性地圖(Issues-orient roadmaps): 焦點放在探討與公司未來發展有關的重要議題,並將之標示在圖上,以達到建立共識與按表操課的目的。基本上議題性地圖與以技術為本的技術地圖在精神與製作的方法上差異不大,後者係將重心放在技術上,強調的是產品所需的技術;前者則將重心放在經營的課題上,例如宏碁公司於90年代提出「2000 in 2000」以及「21 in 21」的願景,前者規劃公元2000年達成年營業額新台幣2000億的目標;後者則規劃二十一世紀、二十一家聯屬企業在全球上市(施振榮,再造宏碁,1996);為達成此一目標,宏碁公司必須透過發展新事業、拓展新市場、產品重組、組織再造、併購、人力資源發展、…等作為方能達到以上的目標;若宏碁公司將這些活動(議題)標示在時間軸上,並將其與公司之發展目標相結合,即構成所謂的議題性地圖。議題性地圖可作為公司策略發展的「策略地圖」,亦可作為公司強化核心能力的「核心能力發展地圖」、也可以作為公司組織再造的「組織發展地圖」。

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2007/04/08

什麼是技術地圖?

「技術地圖為描述未來的環境下應達成的企業目標,以及描述如何逐年達成這些目標的計畫;技術地圖繪出一個完整的產品與技術架構圖,圖中將片段的複雜技術系統整合在一起,並顯示技術的演化過程;它將產品(應用)與技術挑戰、以及技術解決方案連結,並協助設定達成企業目標的優先順序。」(Robert Phaal)

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2007/04/08

新事業計劃書撰寫

從發想新事業到真正創業,無論否需要募集資金,其間都必須經過理性且專業的評估與分析,才能將風險降至最低,將成功的可能性提高;本公司協助企業或個人撰寫新事業計劃書。 撰寫新事業計劃書的內涵,包括: 協助釐清新公司的定位、經營理念與產品規劃 、公司定位、經營理念釐清(經營團隊的想法與未來經營的思考邏輯)、核心技術/產品分析、經營團隊分析、經營模式分析、產業環境分析、關鍵成功因素、財務分析、……等等。 歡迎洽詢inta.com@msa.hinet.net

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2007/04/08

新事業規劃-您適合創業嗎-自我評估

你現在不是創業者,想脫離看老闆臉色的日子? 你現在已經是創業者,你想新創新的事業? 你現在是一家公司的經營階層,公司想新創新的事業? ……………………………………………………………? 無論你現在所處的狀況是什麼, 建議你先問自己以下幾個問題:

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